¿Podemos hablar de diálogo en la organización cuando hay una desigual relación de poder entre las personas? ¿Se puede crear un espacio conversacional de diálogo entre personas con distintos niveles de poder? El martes pasado lanzaba estas preguntas a las redes sociales y comentaba que esta es la eterna duda que emerge en las formaciones sobre diálogo que suelo dar.
Reconozco que la teoría es fácil; hablar de diálogo, de lo que es y no es, puede resultar sencillo. Pero ¿cómo se hace? ¿Cómo logramos alcanzar lo que debería ser un diálogo en esas situaciones en las que existe una jerarquía, una distinta distribución de poder, una distinta legitimidad en la toma de decisiones? ¿Cómo hacer para que el poder no choque con el diálogo? ¿Es esto posible? La práctica no es tan sencilla.
Antes de seguir escribiendo quiero aclarar una cosa: estos textos son reflexiones en voz alta que, lejos de querer ser verdades absolutas, trasladan mi necesidad de gestionar la cantidad ingente de información que mis ojos tragan en mi proceso de tesis. Las ideas saltan en mi cabeza y el sueño no logra apaciguarlas todas. Algunas, cobran buena forma a través de conversaciones; otras, las lanzo al espacio virtual para ver si el eco las transforma. Tomad estos post como un boceto que desea encontrar su lugar en el lienzo.
Ahora ya me siento más tranquila para continuar compartiendo los descubrimientos de esta semana, en la que me he centrado en intentar dar respuesta a la inquietud que me asalta desde que empecé a indagar en esto del diálogo: ¿qué es el diálogo?
Aclarar esta última pregunta será un punto de la tesis pero no quiero que sea el contenido del post de hoy. Sí que me gustaría compartir que cuando los autores hablan de diálogo no siempre hacen referencia a una misma manera de entenderlo. Así, nos encontramos con dos enfoques en el abordaje de lo que es el diálogo y lo que supone: el descriptivo y el prescriptivo. Creo que la suma de estos dos enfoques nos ayudarán a entender mejor el diálogo.
El primero viene a decir algo similar a lo que ya escribió Juan Carlos Morcillo en una colaboración para Funts Project. El enfoque descriptivo entiende el diálogo como un suceso natural. Se le llama descriptivo porque describe una condición inherentemente humana. Alude a la esencia relacional de la naturaleza humana haciendo referencia a la “característica omnipresente y definitoria de la misma; es decir, el carácter irreductiblemente social, relacional o de interacción de todo ser humano.” (Stewart & Zediker, 2000, p. 225). El ser humano es ser social y, en la medida en que somos humanos, somos con (el otro), y como tal, nuestra naturaleza es relacional.
En la perspectiva prescriptiva, el diálogo se trabaja como un ideal que hay que esforzarse por alcanzar, un objetivo que se puede lograr «como resultado de opciones ponderadas y éticamente sopesadas.” (Stewart & Zediker, 2000, p. 227). Este enfoque toma también la esencia relacional del ser humano pero da un paso más y considera el diálogo como una manera de estar con el otro. Aunque la naturaleza del ser humano sea relacional, y por lo tanto dialógica, no toda interacción será un diálogo. Este diálogo se dará cuando “los compromisos éticos y las opciones mutuas logren la calidad del compromiso discursivo óptimo» para denominarse diálogo (Stewart & Zediker, 2000, p. 225). Por lo tanto, una interacción será dialógica cuando las partes quieran construirla así, en común y teniendo en cuenta al otro.
Ambos enfoques pueden (y deben) sumarse en la realidad organizacional. Me gusta rescatar el primero, el drescriptivo, porque creo que en ocasiones se nos olvida que somos humanos (y, por lo tanto, relacionales). La eficiencia, la toma de decisiones, la productividad nos devuelve una imagen de persona-máquina que dista de ese enfoque descriptivo. Paradójicamente, los datos, como el que menciona este estudio, dicen que quienes ejercen el liderazgo o funciones de responsabilidad, destinan la mayor parte del tiempo a la interacción comunicativa.
«First-line leaders/managers spend an average of 68 per cent of their working hours communicating orally (Ahrman et al., 2009) for a variety of purposes in order to influence actions and emotions in the various arenas of the work.» (Stewart & Zediker, 2000, p. 227)
Es aquí cuando el enfoque prescriptivo cobra relevancia. Las interacciones en las organizaciones son eminentemente comunicativas. Siendo esto así, no importa tanto saber qué es el diálogo sino cómo se puede lograr que la esencia de lo que es el diálogo impregne esa interacción humana dentro de la empresa. Aquí entramos a desentrañar cómo son nuestros diálogos, y volvemos a las preguntas iniciales: ¿Podemos hablar de diálogo en la organización cuando hay una desigual relación de poder entre las personas? ¿Se puede crear un espacio conversacional de diálogo entre personas con distintos niveles de poder?
Recupero la respuesta que Morcillo dejaba en Twitter:
«Se puede pero no se ofrece, en el sentido de actitud. Lo peor es cuando la costumbre lleva al «no se ofrece ni lo espero» y esa desconfianza se agarra como lapa en roca.»
Touché.
Confianza: uno de los elementos claves del diálogo. La confianza es un cómo que ayuda a alcanzar ese qué. La confianza habla de la percepción de igualdad o desigualdad experimentada entre las personas dentro de esas relaciones de poder; habla de la calidad de las relaciones (no de su cantidad).
«Trust grows out of the type of communication people encounter from each other in conversation, and not after any certain amount of time together» (Grill et al., 2011)
Dialogar, en este sentido, no supone dedicar mucho tiempo a conversar (tarea que se considera improductiva en muchas empresas), sino poner el acento en la intención de querer construir con, «tomando en serio la voz de los otros, la voz de la diferencia» (Baxter & Montgomery, 1996, p. xiii)
Quiero aclarar que esta intención de colaboración tampoco supone hacer común ciertas ideas (es decir, llevar al rebaño al discurso monológico), sino querer hacer algo en común, querer gestionar las voces diversas en la realidad polifónica de la organización. Dialogar podría ser algo así como nadar en la dialéctica para mantener la policromía sabiendo cierta y honesta la intención común de no excluir. Y esto se puede mostrar independientemente del poder que ostente cada persona en la organización.
Ética, práctica y tensión aparecen ser así como tres elementos clave que nos regala el diálogo en su baile con el poder.
Referencias bibliográficas:
C. Grill G. Ahlborg E.C. Lindgren, (2011),»Valuation and handling of dialogue in leadership», Journal of Health Organization and Management, Vol. 25 Iss 1 pp. 34 – 54
John Stewart & Karen Zediker (2000): Dialogue as tensional, ethical practice, Southern Communication Journal, 65:2-3, 224-242