Empiezo este post por el final subrayando en el título una de las conclusiones que más me ha llamado la atención de esta investigación. La pregunta, relacionada con un post anterior, que ha estado dando vueltas en mi cabeza desde entonces es ¿Cuánto mejor toleramos un estilo paternalista que un estilo de confrontación en algunas organizaciones?
El artículo que analizo habla de una investigación realizada entre los líderes de los hospitales del Oeste de Suecia. El objetivo del trabajo es conocer, desde un punto de vista teórico, cómo afrontan los líderes el diálogo en la organización. Algo que me ha enganchado de esta investigación es que se subraya la importancia del análisis empírico de la comunicación en el liderazgo y lo que sucede en ese «hacer liderazgo» (en lo que respecta al despliegue del liderazgo a través de los actos comunicativos). Recomiendo, por supuesto, leer el artículo completo. Aquí, simplemente, rescataré aquellas conclusiones que me han resultado más atractivas y considero que pueden ser útiles para reflexionar y conversar.
Antes de continuar me gustaría resaltar una de las conclusiones del estudio:
Se afirma que la mayoría de los líderes valoran mucho el diálogo, pero eso no significa automáticamente que lo utilicen en el lugar de trabajo. Además, destaca que el concepto de diálogo significa cosas diferentes para los líderes. Y se añade una información curiosa y valiosa y es que «los líderes describieron varios tipos diferentes de acciones comunicativas como diálogo, y el diálogo que tuvo lugar a veces fue descrito como otra forma de comunicación distinta al ‘diálogo’.» Vamos, que como en más de una ocasión ya se he comentado, la palabra «diálogo» está habitada por múltiples y muy distintas realidades que deberíamos aclarar.
Siguiendo con la investigación, vemos que el resultado de la misma muestra cuatro tipos de acciones comunicativas (de colaboración, de control, de estímulo y de confrontación) basadas en dos dimensiones. La dos dimensiones son:
1.- Dimensión estrategia-entendimiento: conversaciones orientadas a la estrategia organizacional frente a aquellas orientadas al entendimiento (de quienes conversan)
2.- Dimensión igual-desigual: conversaciones entre personas con igual o desigual poder. En este caso, la desigualdad de poder tiene que ver con la posición jerárquica que ocupa la persona. Pero se señala que la relación de poder puede ser formal o informal: la base formal hace referencia a la posición de decisión de las personas que ejercen el liderazgo en la organización: superior, igual subordinada. En consecuencia, la base informal, se relaciona con la percepción que cada persona experimenta en esa relación de poder. Por lo tanto, cuando se identifica la dimensión igual o desigual en el cuadro se hace referencia a cómo se percibe la relación de poder (pudiendo verse como igual al margen de la desigual posición jerárquica).
En este cuadro podemos ver el resultado de los actos de comunicación clasificados en las dimensiones:
Este estudio subraya que la diferencia en el acto conversacional viene determinado por cómo se percibe la relación entre líderes y personas que están en un distinto nivel jerárquico (igual o desigual) y por la orientación del acto comunicativo (hacia lo estratégico o hacia el entendimiento, de y entre personas).
Son muchas y muy interesantes las lecturas que podemos sacar del artículo, pero como decía, quiero empezar por la que más tiempo ha permanecido dando vueltas en mi cabeza: el acto comunicativo de apoyo o de estímulo que lleva a prácticas paternalistas en el ejercicio del liderazgo.
Antes de seguir me gustaría subrayar que esta es la alerta que me ha saltado. Para nada constituye una crítica a ninguna organización, todo lo contrario. Es una reflexión que quiero compartir en voz alta porque a mi me ha hecho sentirme atrapada también en ella.
En muchas organizaciones y grupos con los que he trabajado, las interacciones que peor se evalúan son aquellas definidas como ‘de control’ o ‘de confrontación’; es decir, aquellas que entran en la dimensión «estratégicamente orientadas». Mi mayor experiencia como consultora la he tenido en organizaciones sociales (del Tercer Sector de acción social proveedoras de servicios). Y uno de las cuestiones que suele generar debate es el equilibrio entre: la persona, la relación y la tarea (o la producción). Situar a la persona profesional en este último lugar parece que le lleva a convertirse en una especie de trabajador/a desalmado/a, «mero funcionario/a» (que se dice en ocasiones). A veces se intenta huir de ese lugar. Pero ¿dónde podemos caer en un intento por escapar de la orientación estratégica?
Y aquí me resulta interesante el análisis que la investigación hace de uno de los estilos conversacionales identificados: el «de apoyo».
De estímulo o apoyo (se caracterizaban por ser «curativas», exploratorias y motivadoras)
En estos casos, se señala en la investigación, la persona que ejerce el liderazgo ayuda a llevar mejor los momentos difíciles; apoya o motiva a quien lo necesita, mostrando, en ocasiones, aquellas capacidades que permitirían a los interlocutores desarrollar sus trabajos con menos tensión. Es interesante leer lo que subraya el artículo y que para mi constituye una de las alertas, de las que he hablado, a este estilo de interacción. La comunicación podía tener un propósito de entender y apoyar a las personas, pero en estas situaciones se corría el riesgo de asumir la responsabilidad de la otra persona y volverse sobreprotectora, «paternalista».
Aquí engancho un reciente comentario en twitter de Juan Carlos Morcillo cuando hablaba de nuestra profesión de consultoría:
«Hemos de especializarnos en cómo redefinir los paternalismo y cómo abrirnos paso en ambientes sin confianza. Lo demás, pienso, puede ser la jugosa tendencia a evitar la tensión que genera afrontar conflicto. Esto sólo nos puede llevar al ‘maquillaje'».
Son dos los mensajes que destacan aquí y se alinean con las conclusiones del estudio:
- los actos de comunicación de apoyo pueden resultar paternalistas y están basados en la percepción de desigualdad entre las personas.
- los actos de comunicación de confrontación se clasifican en la dimensión de igual consideración percibida entre las personas.
Como decía, esta visión a mí me ha dado mucho que pensar. Considero que en nuestra cultura (también organizacional) toleramos mejor y vemos con mejores ojos esos estilos paternalistas de liderazgo porque se centran en la persona. (Conecto aquí con el libro «No pienses en un elefante», de Lakoff). Pero no vemos el riesgo que se corre en la medida en que se ejercen en la dimensión de desigualdad. Así, desde el más profundo sentir del «cuidado» al otro, tal vez no seamos conscientes de la brecha (de desigualdad) que generamos o mantenemos.
No sé si esta tolerancia a este estilo tienen que ver con el valor que damos a la familia (a veces está por encima de la propia persona). ¿Cuántas veces hemos oído decir en algunas organizaciones «somos una gran familia»? Me da miedo. Estas expresiones pueden situarnos en imaginarios compartidos en los que, al cuidar el buen clima relacional por encima de todo, olvidemos que mantenemos que estamos navegando en relaciones de desigualdad.
Por otro lado, podemos tener la tentación de huir de la confrontación. Tal vez la sentimos como el escalón previo al temido conflicto. Pero como vemos en el estudio, la confrontación nace cuando nos percibimos igual al otro. Esto podemos verlo en aquellas organizaciones en las que el silencio impera. Si percibimos a la persona de manera desigual, podemos optar por callar o decir lo que se supone que debemos decir, lo «políticamente correcto».
En las organizaciones en las que se dice lo que se debe decir no se habla de lo que pasa.
Hablar de lo que pasa es entrar en un espacio de confrontación. Esta confrontación, vemos que ayuda a establecer los límites en los que nos movemos, nos ayuda a crecer (siempre que mantengamos ese igual valor y esa igual consideración del otro). Recordemos que la igualdad no tiene que ver con el poder y con la posición jerárquica de las personas, sino con la percepción de desigualdad o igualdad entre ellas.
Lo que me resulta realmente interesante de este estudio es ver que los estilos comunicativos que en ocasiones percibimos como menos lesivos para las personas, como es el caso del estilo paternalista, se basa en una desigualdad. Y aquellos que consideramos que pueden ser más «peligrosos», como el de confrontación, nacen de relaciones percibidas como iguales.
Creo que estas conclusiones aportan una nueva mirada a los actos comunicativos y abre la posibilidad de reflexionar el cuadrante en el que cada persona, en el ejercicio del liderazgo, tiene tendencia a situarse. Como siempre, la toma de conciencia es un buen primer paso en el cambio.
¿Tú, dónde te sitúas? ¿Dónde te sitúan? ¿Qué estilos de actos comunicativos son los que se dan en tu organización? ¿Qué información nueva nos da esta manera de vernos?
Cierro este post con un desarrollo un poco más extenso de los otros tres actos comunicativos según la clasificación del estudio y alguna aportación propia:
De colaboración (se caracterizaban por ser dialógicas, de aprendizaje o concisas)
Experimentadas como un encuentro en el que las partes se sienten libres para expresarse. Conversación sin propósito concreto, en donde se puede «pensar e voz alta». Clima sereno y permisivo que se puede ver como una forma de evitar conflictos. Cuando la conversación se experimentaba desde este lugar colaborativa, las personas «bajaban la guardia y revelaban sus dificultades» (me viene a la cabeza el concepto de #vulnerhabilidad tan importante para el buen desarrollo de estos espacios de confianza, la capacidad de las personas de mostrarnos vulnerables). Esto sucedía cuando las personas se sentían seguras en sus puestos. En este caso, las conversaciones también se experimentaban como creativas.
A estos actos comunicativos es a lo que algunos autores denominan diálogo generativo (Isaacs, Scharmer)
De control (fueron básicamente instructivas y unidireccionales)
Es interesante el listado de adjetivos con los que se retratan estas acciones comunicativas: evasivas, acusatorias, condescendientes, escépticas, despectivas, prohibitivas, poco sinceras. Las personas que ejercen el liderazgo dominan la relación y la conversación se vuelve desigual. Aquí vemos que no toda conversación es diálogo; el diálogo supone sostener el espacio para que la confianza crezca y, desde este modelo de interacción, el terreno para que eso suceda no existe. En estos casos, la comunicación puede verse reducida a un mero intercambio de información de manera objetiva, breve, instructiva, en la que no se abre el espacio para nada más. Es interesante leer que en estos casos, el riesgo de malentendidos o los miedos, asomaban amenazando la calidad del acto conversaciones. El desigual poder hace que la información que se posee sea también un elemento más para ahondar esa relación desigual:
«Los líderes retuvieron cierta información de la gerencia superior para ocultar su propia carencia de habilidades, lo que fue descrito como una barrera para el desarrollo operativo eficiente»
«A veces sentían presión de sus compañeros para que se abstuvieran de dar críticas constructivas, o incluso sugerencias (…) La evasión también se producía al no responder cuando se le hablaba o (…) a través del lenguaje corporal.»
Otro de los elementos que aparece como límite y que facilita este estilo controlador es la falta de espacios o tiempos para la comunicación.
«El hecho de que se negara la oportunidad de comunicarse se experimentaba como frustrante y podía desencadenar pasividad».
¿Cuántas veces consideramos el diálogo como una pérdida de tiempo? ¿Esto supone que se debe estar a disposición de todas las personas en cualquier momento? Considero que a la hora de ejercer el liderazgo, estos son los extremos entre los que muchas personas se debaten diariamente.
Cierro remarcando una última idea: la autenticidad en la intención por estar en el diálogo. Afirma el estudio que una variante de la comunicación no sincera, en la que la persona dice ‘sí a todo’, es aquella en la que muestra un ‘interés poco sincero’ en la conversación. Estos comportamientos también se clasifican en este texto como conversaciones de control.
De confrontación (identificadas como argumentativas y de establecimiento de límites)
En estos casos había discrepancias, distintas opiniones pero la relación entre las partes se percibía como igual. Los conflictos abiertos podían manejarse entre iguales aunque resultasen incómodos; las críticas se reciban como constructivas. Estas conversaciones también servían para establecer límites que aclarasen el lugar de cada persona en aras a una mejora en el ambiente de trabajo.
Referencias bibliográficas:
C. Grill G. Ahlborg E.C. Lindgren, (2011),»Valuation and handling of dialogue in leadership», Journal of Health Organization and Management, Vol. 25 Iss 1 pp. 34 – 54