En este post quiero compartir dos experiencias en las que el diálogo ha funcionado. Si una se adentra en las profundidades de la academia encuentra más casos, pero estas dos me gustan porque muestran ejemplos diversos de lo que se puede hacer con el diálogo, ese concepto tan ampliamente estudiado desde muchos ámbitos, tan complejo y tan escasamente aprovechado en la realidad organizacional.
El primero de los proyectos de los que quiero hablar es de la Escuela de Pensamiento Libre, una «escuela de diálogo entre ciudadanos con y sin discapacidad intelectual». Uno de los promotores de este bonito proyecto es mi colega Juan Carlos Morcillo, que ya es conocido en nuestra red por la colaboración que hizo en el blog de Funts Project. La segunda experiencia cuenta cómo el diálogo entra en los sistemas de fabricación de cinco empresas. Ambas muestran el diálogo como ese elemento que nos permite abrirnos a un mundo de posibilidades.
Escuela de diálogo entre ciudadanos con y sin discapacidad intelectual.
Este proyecto se fundamenta en un «cuestionamiento y una creencia. Se cuestiona la idea clásica de inteligencia y su medida basada en el coeficiente intelectual por reduccionista (…). Y esto se apuntala con nuestra creencia, no sólo en las capacidades de las personas, sino en sus potencialidades. Como nos dirigimos a personas con discapacidad intelectual el planteamiento obviamente es muy crítico en la medida que justamente lo que ponemos en valor es la capacidad de pensar por uno mismo, lo intelectual».
El diálogo para este equipo promotor de la iniciativa es tanto una «herramienta como un resultado. Desde la disposición de la sala hasta la actitud de los facilitadores (los llamamos maestros socráticos) está orientada a la conversación como principal valor. Hacernos preguntas y hacer pensar al otro en ese ambiente de diálogo cuidadoso es una premisa tanto para el claustro de profesores como para los alumnos.»
«Aquí nadie enseña nada a nadie. Sólo lo descubrimos juntos.»
Sus referencias teóricas van desde «Sócrates con toda su metodología basada en la pregunta y en ayudar a “dar a luz”, la mayéutica» hasta «Mathew Lipman con su enfoque dialógico que dio lugar a la corriente educativa llamada FpN – Filosofía para Niños», pasando por «la pedagogía de Freire (su idea de una educación para vaciarnos y no para llenarnos de contenidos), toda la corriente del pragmatismo americano de Dewey» o «Vigotsky y su teoría de las zonas potenciales de desarrollo…».
Me detengo un poco más en cómo despliegan el diálogo porque considero que la manera que tienen de hacer (y contarlo) habla de lo que ese concepto esconde. «Partimos de algunas premisas y cierta estructura para huir de encorsetamientos y propiciar la fluidez de ideas y el ambiente de confianza que ha de crearse. Tras una dinámica de bienvenida el día discurre a través de ejercicios de pensamiento crítico, educación emocional y en valores.»
«La actitud de los que dinamizan (tanto alumnos como maestros pueden hacerlo) es la de no enseñar.»
A esta actitud le siguen el «saber preguntar de manera abierta, sugerente, sin esperar la respuesta acertada o deseada. Por ello la Pregunta, el arte de preguntar es la esencia de esta escuela. Y todos hacemos preguntas aunque no lleguemos nunca a saber la respuesta. El objetivo es hacer pensar y no encontrar respuestas. En ese ambiente donde se aligera el peso de la contestación, la calificación, etc., todo es valioso, surge la creatividad, cualquier idea es bien recibida y se respeta el silencio porque también encierra significados.»
Los resultados obtenidos en los diez años de desarrollo que lleva esta experiencia se ven en el impacto, en tan reducido espacio de tiempo, que el programa ha tenido en «el empoderamiento de las personas, el bienestar emocional y la vivencia del grupo como comunidad de aprendizaje. Esta evidencia hemos intentado recogerla de manera más concreta y resulta complicado ya que las actuales medidas de impacto en la calidad de vida no recogen ítems sobre lo que hacemos en esta Escuela. Ello nos ha llevado a plantearnos un cuestionario ad hoc que recoja este impacto a nivel de diálogo y de empoderamiento cognitivo. Tenemos la suerte de que la universidad de Granada apoye esta iniciativa y se encuentre en plena fase de diseño. Los testimonios de profesionales y familiares sobre el cambio de actitud fuera de la Escuela son numerosos. También en su parte negativa en la medida que su renovado espíritu crítico ha hecho aflorar en ocasiones resistencias y redefiniciones de juegos de poder. En definitiva, lo que suele pasar cuando el que no tiene reconocido su derecho a pensar lo descubre, lo educa y lo ejerce.»
Morcillo cierra la entrevista compartiendo estas reflexiones: «En 1993 empecé a trabajar en un taller ocupacional y me sorprendí que los “retrasados mentales” como se decía entonces tenían una capacidad de pensamiento abstracto importante. Una postura crítica firme, buenos compañeros de viaje y mucho silencio alrededor después, estamos a las puertas de una 5ª edición de la Escuela de Pensamiento Libre. Hay utopías posibles. Mi reflexión es que el diálogo es una materia infravalorada en su dificultad. Hay que aprender, no es fácil, hay que entrenarlo y hay que ser muy desprendido si quieres provocarlo».
«La vanidad es el principal peligro en el diálogo.»
Creo que poco más puedo añadir de esta experiencia que conocí hace ya unos años y que tanto me enganchó.
La función integradora del diálogo en un proceso de fabricación.
La segunda se despliega en un campo totalmente diferente y ha llegado a mis manos a través de una artículo del «International Journal of Computer Integrated Manufacturing». En él se hace referencia al «papel del diálogo como mecanismo generativo en la integración de los sistemas de fabricación. Aboga por el poder integrador del diálogo en el diseño y funcionamiento de los sistemas de fabricación.»
Subraya el valor de «la conversación dialógica como herramienta poderosa para crear una organización de aprendizaje: puede ser un instrumento valioso para implementar en las empresas manufactureras que quieren renovarse, para ayudar a encontrar presunciones detrás del pensamiento, para descubrir patrones ocultos que bloquean los comportamientos efectivos en todo tipo de contextos de trabajo y para desarrollar la apertura, la responsabilidad y la confianza tanto en los empleados individuales como en los equipos de trabajo.» El artículo analiza cinco «cinco casos sobre la introducción del diálogo como un nuevo modo de comunicación entre gerentes, ingenieros y trabajadores de una empresa manufacturera holandesa. Explora las funciones integradoras, los desencadenantes de la acción y el aprendizaje, y los procesos de aprendizaje colectivo que el diálogo tuvo en este caso en particular.»
En este proyecto el diálogo se considera «como un proceso de interacción humana en el que el objetivo es participar en una «exploración compartida hacia una mayor comprensión, conexión o posibilidad» (Co-Intelligence Institute 2009) (…), un método de pensar juntos (Gerard y Ellinor 1999, Isaacs 1999); una herramienta para construir el aprendizaje en equipo (Senge 1990) para superar las barreras individuales y sociales para compartir el significado, los valores y la comprensión (Slotte 2006).»
«El objetivo del diálogo es descubrir defectos y suposiciones erróneas en el propio pensamiento para que puedan ser corregidos (Bohm 1990)».
«Estar al tanto de estos supuestos puede provocar que individuos y grupos lleguen a cambiarlos, lo que puede desencadenar el potencial de la organización para el desarrollo y la transformación. El diálogo puede promover el aprendizaje colectivo y la auto-organización, la creación de una cultura común, una visión compartida, la auto-distanciación y el desarrollo de nuevos conocimientos (Tsoukas 2009).»
En este ejemplo, «el diálogo se impartió en grupos de 7 a 10 personas. Para gestionarse mejor, estos grupos estaban compuestos por los equipos de proyecto (técnicos) existentes en la empresa. Se les dio media jornada de instrucciones sobre los conceptos básicos del diálogo. Durante los meses siguientes los equipos del proyecto debían utilizar sus reuniones regulares (una vez cada tres o cuatro semanas) para practicar el diálogo en la vida real de la empresa, con el apoyo de un facilitador.»
Los resultados logrados se midieron en cada uno de los casos. «Los análisis muestran estricta y exclusivamente las funciones integradoras, los desencadenantes de la acción y el aprendizaje y los procesos de aprendizaje colectivo que el diálogo tuvo en este caso particular de la empresa, durante el período de tiempo especificado.»
Es interesante la reflexión que hace sobre la potencialidad del diálogo en esa realidad empresarial. El diálogo, concluyen, «se utiliza mejor en aquellas situaciones en las que las opciones son confusas, hay una necesidad de clarificación de conceptos, comprensión de modelos mentales, o investigación abierta sobre nuevas oportunidades, y en las que casi no existe presión de tiempo. El proceso de diálogo puede utilizarse para explorar posibles líneas de acción o direcciones alternativas en el diseño e integración de sistemas de fabricación y para descubrir las causas de fondo y los tipos de soluciones durante la operación. El proceso de diálogo divergente de pensar juntos puede conducir a toda una gama de nuevas opciones o espacios de solución. Otra situación en la que el diálogo puede ser útil es el proceso de construcción de equipos autogestionados. Debido al proceso de no juzgar que inicia el diálogo, los miembros del equipo pueden aprender a conocerse unos a otros.»
En la realidad organizacional se hace frente a situaciones inciertas y cambios imprevisibles, las conclusiones del artículo apuntan que «para ser eficaz, el diálogo debe estar integrado en los procesos cotidianos de desarrollo y cambio organizacional. También sería plausible anticipar que cuanto más radicales sean estos cambios, más esencial será el diálogo para lograr y mantener un entendimiento compartido.»
Espero que estas experiencias de aplicación del diálogo en campos tan diversos nos permitan avanzar en la aplicación del mismo. En ambos casos se ha apostado por el despliegue del mismo desde enfoques teóricos diferentes adecuados a la cultura de la propia organización. Cada una lo ha integrado en su realidad de manera diferente acorde con sus valores y su forma de abordar los retos sociales y organizacionales.
Cierro el post con una cita original de Linell (2009): «“If the world is complex and multi-aspectual, and can be understood in many diferente ways, we will gain more and better knowledge of it by letting many voices express their understandings in dialogue.”
Artículo referenciado:
Frans M. van Eijnatten & Goran D. Putnik (2010) An exploration of the integrative function of dialogue in manufacturing, International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 23:8-9, 710-719, DOI:10.1080/09511921003767571