¿Cuánta diversidad somos capaces de sostener en nuestros equipos?

Hace unos días dejaba esta pregunta en uno de los posts de LinkedIn. La compartía para reflexionar y también para provocar. Creo que se nos llena la boca hablando de los beneficios de la diversidad pero considero que hay muchos matices en este tema. 

Antes de seguir quiero aclarar que llego al concepto de diversidad a través del disenso. Entiendo el disenso como el dis-sentire, distinto sentir que tenemos cada persona frente a la vida. Y, desde ahí, comparto la frase que muestro en mi perfil en redes sociales:

“Gestionar la diversidad es reconocer y valorar la singularidad de cada persona.”   

Sabemos que la diversidad es beneficiosa, a priori, sin embargo ¿la queremos para nosotros?

En el contexto empresarial queremos grupos, plantillas, equipos diversos. La diversidad es riqueza, nos ayuda a hacer frente a la complejidad, a impulsar procesos de transformación y a ser más innovadores.

Pero ese potencial no se despliega per se. Y, además, choca contra dos realidades:

• Por un lado, percibimos la diversidad como aquello que se ve y que nos muestra distintos (raza, género, etnia, país de origen, orientación sexual,...). Atribuimos a esta diversidad (externa) una diversidad, digamos, interna. Pensamos que dos personas, por el mero hecho de ser de países distintos, son distintas, cuando pueden tener mucho en común y una perspectiva y visión de la realidad muy similar. Por otro lado, creemos que dos personas, por ejemplo, blancas, mujeres, de clase social similar y nacidas y criadas en un entorno cercano y afín, pueden tener mucho en común. En ambos casos, caemos en el sesgo de atribución y no vemos más allá de lo evidente.
  

• Por otro lado, las personas tendemos a buscar y juntarnos con aquellas personas en las que nos vemos representadas, que nos resultan “afines”. Csba Toth rescata el concepto de “homofilia” (amor a los iguales) en su libro Uncommon Sense in Unusual Times. Esto nos deja otro “mordisco de realidad”. “La diversidad está muy bien pero a mí déjame estar con los míos”. Estas dinámicas las vemos a diario en los equipos de empresas. Y suele trasladarse al lenguaje de manera inconsciente: “las de administración, los del taller, los de recursos humanos, las de marketing”. Y ahí se crean barreras difíciles de romper.  

No sé cuál es la solución, Pero sí creo que vemos la diversidad con ojos inocentes y no vemos la complejidad que la propia diversidad puede tener en los equipos cuando, en ocasiones, se genera el efecto contrario a lo deseado:

• mayor brecha entre las personas
• equipos menos productivos
• o, incluso, equipos en conflicto
  

Hace poco di con una investigación que me ha resultado muy interesante y que habla de qué diferencias son las que "marcan la diferencia" a la hora de trabajar en un equipo. Es una investigación de hace unos años pero considero que algunas de las reflexiones que en ella se recogen son interesantes y nos ayudan a comprender algo más la complejidad de la diversidad. 

Os dejo aquí las ideas que más me han llamado la atención:

¿Un equipo diverso es mejor que un equipo homogéneo?

Depende de lo que ese equipo tenga que hacer y depende del tipo de diversidad que exista. 

Este estudio habla de 3 tipos de diversidad: 

• Informativa, la que tiene que ver con las diferencias en las bases del conocimiento y las diferencias de perspectivas que, desde ahí, los miembros llevan al equipo.
• Social, relacionada con el género, la raza, la etnia a la que se pertenecen las personas.
• Y la diversidad de Valores que posee cada persona.

La diferencia que más diferencias genera es esta última, la asociada a los Valores. 

¿Cualquier tipo de diversidad (Informativa, Social, de Valores) genera el mismo impacto en el rendimiento del equipo?

No. El impacto que la diversidad tiene en el rendimiento de un equipo no solo depende del tipo de diversidad del equipo sino del tipo de tareas que debe realizar. 

Si las tareas son rutinarias parece que cuanta menos diversidad haya será mejor para el equipo. Si son tareas poco rutinarias y que requieren cierto nivel de interacción, la diversidad Informativa es la que mejor rendimiento genera. También la Social. La de Valores, sin embargo, no. 

¿Un equipo diverso gestiona mejor sus conflictos por el mero hecho de ser diverso? 

No. La naturaleza de la diversidad del equipo es fundamental. Pero para que los miembros del grupo estén dispuestos a participar en los procesos difíciles y conflictivos que pueden conducir a un rendimiento innovador, parece que los miembros del grupo deben tener valores similares.

La diversidad de valores es la que puede causar mayores problemas.

“Diversity is cool until somebody disagrees with us.” 

Csaba Toth

Una de las conclusiones a las que llega es que lo que hace que un equipo sea potencialmente “mejor equipo” no es su diversidad sino la menor diversidad de Valores que pueda tener. Las diferencias que pueden existir entre las personas por sus diferentes conocimientos, bagajes educativos, experiencias parece que no son mayor inconveniente a la hora de gestionar los conflictos. Tampoco su género o la raza. Podemos ser distintos por fuera, haber nacido en diferentes países, haber crecido en entornos sociales diversos y compartir valores. 

Tendemos, por lo tanto, a juntarnos con aquellas personas afines y preferimos estar con alguien con quien compartamos valores, aunque sea de otra raza, cultura o país.

La cuestión es que, a largo plazo, el nivel de satisfacción que podemos lograr si superamos las tensiones que nos genera la Diversidad de Valores o la Diversidad Cognitiva es muy alto y así lo es el potencial de desarrollo que tienen los equipos. 

En definitiva, necesitamos entrenarnos bien para aprender a sostener la diversidad en los equipos, en las organizaciones. Porque el hecho de que seamos únicos, singulares, diferentes es “potencialmente bueno” y “potencialmente malo”.

Vivir en un contexto diverso nos enseña a vivir con las tensiones que esa diversidad genera. Entrenarnos en el disenso es fortalecer el músculo para sostener mejor esas tensiones. Supone aumentar nuestra capacidad de gestionar esa diversidad y aprender a reconocer y valorar la singularidad de cada persona.

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Foto de Georg Eiermann en unsplash

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Referencias:

Uncommon Sense in Unusual Times. Csaba Toth. 

Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups. Karen A. Jehn, Gregory B. Northcraft and Margaret A. Neale.